El negocio digital de Deseret hoy está creciendo rápido: habiendo superado los ingresos del negocio televisivo de la empresa, Gilbert cree que en 2014 los ingresos del negocio digital van a superar a los del impreso. Actualmente estima que, analizando solamente lo digital y lo impreso, más del 35% de los ingresos provienen de lo digital, una proporción significativamente más alta que la de la mayoría de las empresas periodísticas.
Dos transformaciones paralelas
Gilbert creó una unidad separada para el negocio digital de la compañía, y ha liderado dos “transformaciones” paralelas en las viejas y nuevas operaciones. Como lo señaló en un artículo publicado en la Harvard Business Review [1] en diciembre de 2012 sobre la gestión de la disrrupción, la "Transformación A" debe apuntar a reposicionar la actividad principal y a adaptar su modelo de negocio actual al mercado, mientras que la "Transformación B" debe crear un negocio independiente para adoptar el nuevo lugar en el mercado y crear nuevos productos y oportunidades.
Para Deseret News, la transformación A ha significado la redefinición del diario impreso: reorientándose sobre las principales áreas editoriales, recortando coberturas periodísticas secundarias y lanzando un producto semanal nacional que reproduzca los contenidos más relevantes sobre fe y familia.
Mientras tanto, la transformación B incluyó la creación de Deseret Digital, una compañía en un piso separado con un equipo diferente que busca ir más allá de renovar el producto impreso por lo online.
La convicción de Gilbert sobre el valor de esta división entre el viejo y el nuevo negocio es fuerte. “No es una opinión ni una filosofía; deriva de los datos”, dijo.
“No hay grandes jugadores digitales que hayan permanecido integrados", subrayó. "Las organizaciones que separaron lo digital de lo impreso, han visto una creación más rápida de nuevos negocios y nuevos productos, un mayor crecimiento de los ingresos y un tráfico digital más alto.
“No es una opinión ni una filosofía; deriva de los datos... No hay grandes jugadores digitales que hayan permanecido integrados”
Citó a Forbes Inc. y a Atlantic Media Company como ejemplos de empresas periodísticas que separaron exitosamente sus negocios digitales. “Ambas crearon una autonomía significativa para el negocio digital y actualmente tienen una parte importante o mayoritaria de sus ingresos proveniente de lo digital”.
“Lanzar un negocio digital separado funciona por dos razones fundamentales”, afirma Gilbert. “La primera es que el equipo de trabajo digital está totalmente enfocado en crear contenido web que compita con jugadores puros de Internet. En el caso de Deseret, solamente entre el 35 y el 40% del contenido web proviene de la redacción, y el resto, como encuestas y galerías fotográficas, es producido exclusivamente por el equipo web.
Este equipo también trajo nuevas ideas de negocios digitales. Al igual que el sitio del diario, el equipo digital ha lanzado una guía de la familia llamada OK.com [2], cuyo contenido ha sido sindicado a nivel nacional, con portales familiares en español y portugués: familias.com [3] y familia.com.br. [4]
“Crear un negocio digital separado no implica solamente tener éxito en lo digital, implica también tener éxito en lo impreso”
La otra ventaja clave que Gilbert ve en la separación de lo digital y lo impreso es que sirve para “reenfocar a la gente del negocio periodístico para que trabaje bien en el diario”. Según Gilbert, la faceta del diario dentro del negocio ha estado descuidada durante la transición a lo digital.
“Deseret News fue el segundo diario de más rápido crecimiento en los Estados Unidos el año pasado" , señala Gilbert, "en gran parte por el éxito de su nueva edición dominical nacional".
¿De dónde provienen los ingresos del negocio digital?
Al igual que la publicidad tradicional de banners, Deseret se concentra en lo que Gilbert llama productos comerciales, tales como empleo, venta de servicios asociados, viajes y reservas, reservas a través del sitio, y promociones. “Estos esfuerzos de comercio electrónico están creciendo más rápido que la publicidad”, dijo, “y este año cerca del 45% de los ingresos digitales van a provenir de allí”.
“Los productos comerciales son un atractivo para los visitantes del sitio. La gente viene para mirar el mercado y una vez que está allí lee el contenido de las noticias. No sólo estamos creando audiencias valiosas para los anunciantes, sino también para nuestro propio negocio de comercio electrónico. Sentimos que estamos creando nuestras propias audiencias para los negocios que manejamos directamente", dijo.
Gilbert ve potencial en los modelos de pago de contenidos online, siempre y cuando sean porosos o freemium, dejando la mayor parte del sitio con acceso gratuito. "No es una bala de plata pero pienso que es una muy buena estrategia para las personas que lo ven en la cartera de su estrategia digital. Los que lo ven como EL camino, creo que están equivocados."
Una estrategia de contenido fundamental: ser el mejor
El concepto central para comprender la estrategia de contenido de Deseret, según Gilbert, es que "queremos ser conocidos por fe y familia de la manera en que The Washington Post es conocido por política, o The Wall Street Journal es conocido por finanzas." Y esto, dijo, no es sólo una buena idea sino una estrategia fundamental.
En internet es más esencial que nunca ser el mejor en lo que haces, subraya Gilbert, "y si no lo eres, el público está a sólo un clic de algo mejor." "Así que -afirma- en familia o fe siempre vamos a ganarle a The New York Times".
“Esto ha hecho que nuestro diario impreso sea más imprescindible, pero aún más importante, es que ha transformado a nuestros sitios digitales en los sitios a los que hay que visitar en cuestiones de fe y familia."
“Los equipos digital e impreso trabajan de forma autónoma en el 90% del tiempo. Cuando es necesario, 'equipos de intercambio' se forman en torno a proyectos específicos en los que la colaboración es considerada necesaria, como la serie del diario 'War on boys' así como la temática de 'Intergenerational poverty´. Pero los equipos son muy específicos, y se disuelven cuando concluye el proyecto", afirmó Gilbert.
¿Qué viene luego?
“Uno de los mayores desafíos que hemos enfrentado es lo móvil y lo que implicará para nuestro modelo de negocio. Lo móvil es muy disrruptivo para el negocio del comercio electrónico", dijo.
Otro reto fundamental para Gilbert es cómo manejar las iniciativas internacionales lanzadas por el equipo web, y si estos sitios latinoamericanos deberían formar parte de una división separada.
Clark Gilbert será uno de los oradores principales en el congreso Digital Media Latinoamérica de la WAN-IFRA que se realizará en Bogotá, Colombia, los días 30 y 31 de octubre. Él está dispuesto a analizar el panorama de los medios latinoamericanos y a analizar asociaciones con empresas periodísticas.
