Desde que asumiera la función de director general en octubre de 2006, Damian Kudriavstev ha dinamizado y diversificado las actividades de la editora rusa Kommersant con el paso a la impresión a todo color de su cabecera financiera insignia, el lanzamiento de nuevas revistas, páginas web y una emisora de radio de FM, y, el próximo septiembre, incluso con el estreno de un canal de televisión.

Curiosamente, Kudriavstev asegura que todas estas operaciones no obedecen primeramente al  deseo de captar nuevas audiencias –lo que, si se consigue, será lógicamente bienvenido–, sino que lo más importante para la editora es satisfacer las necesidades de la audiencia fiel y extender la marca Kommersant.

Kudriavstev se sumará a un papel de discusión internacional en el 63° Congreso Mundial de Periódicos (del 12 al 15 de octubre en Viena) para hablar de la estrategia de su empresa en una sesión sobre cómo pueden reposicionarse los periódicos de cara al futuro.

WAN-IFRA: Bajo su dirección, Kommersant ha logrado diversificar sus actividades en un gran número de áreas (on-line, televisión, radio, etc.). ¿Cómo preparó el terreno para convertir a la editora en un proveedor multimedia?

Kudriavtsev: Yo tenía experiencia en Internet, ya que antes había trabajado para una de las primeras compañías proveedoras de servicios on-line (Internet Service Provider, ISP) de Rusia. Recuerdo que la primera pregunta que hacíamos a la gente interesada en una conexión era  “¿ofrece buen contenido en ruso?”. De modo que, a raíz de eso, decidimos fundar una empresa de contenidos para nuestra ISP: la gente quería entonces estar segura de que teníamos algo que ofrecer si estaban dispuestos a pagar por esa conexión e, incluso hoy día, los rusos siguen siendo algo reacios al pago por contenidos (algo que no se podía saber en 1996).

Kommersant, por otra parte, está solidamente posicionada en el mercado del contenido tradicional, en soporte impreso. La empresa siempre ha disfrutado de buena reputación, sobre todo a mediados de los años 90, por su carácter influyente. Sin embargo, entrado el nuevo siglo, la marca Kommersant empezó a considerarse un poco anticuada; por eso los accionistas me instaron a acometer ciertos cambios de modernización en ese sentido.

Empezamos por cambiar el contenido en las plataformas tradicionales, pero no en las digitales. Conseguimos que el periódico pasara de ser una publicación enteramente en blanco y negro a una con más color, lo que también mejoró nuestra relación con los anunciantes.

Un segundo paso fue cambiar nuestra oferta de revistas. Antes teníamos publicaciones que cubrían la actualidad financiera y política y el  periódico Kommersant, por un lado, pero a la audiencia no solo le interesan estos temas y también quiere encontrar contenidos sobre moda, viajes, etc. De forma que añadimos algunas revistas que cubrieran también estos otros intereses, pero sin la intención de extender nuestra audiencia con ello. Los lectores que antes confiaban en la marca Kommersant, cuando solo informaba de política y negocios, ahora siguen haciéndolo por cubrir también estos temas.  

Después de eso tuvimos una reunión estratégica en la que anunciamos esta nueva idea de cubrir todos los intereses y las necesidades de nuestra audiencia, sin la intención primordial de llegar a nuevas audiencias, sino de responder a las exigencias de nuestra audiencia tradicional. Por ejemplo, concentrándonos en temas de política en nuestro diario, de economía en revistas y de moda, y estilo de vida en otra publicación.

Y, en tercer lugar, tuvimos en cuenta un tercer factor: nuestros lectores pasan mucho tiempo en los atascos de tráfico cuando conducen por Moscú. Obviamente no se pueden poner a leer nuestras publicaciones en esos momentos, pero no queríamos desaprovechar esa posibilidad, por lo que decidimos lanzar una emisora de radio para disponer así de una oferta informativa continua (en radio y on-line). Hecho esto, pensamos que también podríamos crear una página de noticias on-line.  Teníamos una página web que recogía artículos del diario impreso, pero pensamos que, si tuviésemos un portal en que pudiésemos publicar contenidos nuevos todo el tiempo, podríamos convertir la web del periódico en una web de información las veinticuatro horas. Así que decidimos crear una.

Después de eso empezamos a darnos cuenta de que producíamos tanto contenido multimedia interactivo (audio, vídeo, blogs, on-line) que nos planteamos por qué no crear un canal de televisión. Teníamos los contactos necesarios, un gran número de gente conocida, temas que nos gustaría cubrir, la competencia visual necesaria, etcétera, de forma que simplemente creamos nuevos paquetes de noticias y los transferimos a la televisión. Y en septiembre lanzaremos un canal de noticias que llegará a la misma audiencia a la que llevamos informando 20 años.

WAN-IFRA: ¿Cuáles son algunos de los desafíos que encara una editora de prensa a la hora de intentar lanzar, por ejemplo, una emisora de radio?

Kudriavtsev: Hay que tener en cuenta muchas cosas, pero lo más importante es la marca. Nuestra marca tenía sus raíces en el medio impreso, pero queríamos extenderla a todo lo que hiciésemos. En radio, por ejemplo, no se pueden leer los artículos, pero se ha de transmitir la misma emoción y entonación que se asocia con las noticias, aunque de una forma distinta. Si eso no se consigue, la audiencia te abandona. Lo mismo vale para el soporte papel. En Rusia había una web económica muy buena que lanzó un periódico, pero la gente, decepcionada con el diario impreso, dejo de visitar también el sitio web. Cuando nosotros lanzamos nuestra emisora, tuvimos que encontrar a la gente adecuada para ese medio. A la hora de contratar a gente para trabajar en el periódico, intentamos inculcarles el espíritu de la marca Kommersant, quiénes somos, y creemos que eso es igualmente importante para la radio.

En segundo lugar, la gente que se publicita en la radio es muy distinta a la del canal impreso, y suele utilizar distintas agencias – algunas de ellas con las que no hemos tenido ninguna experiencia en el pasado–. De forma que ha sido preciso ‘educar’ a estas empresas. La mayoría de los anunciantes saben que el Kommersant es el periódico más importante del país, pero a la gente de la radio eso no le importa. Ésta espera, en cambio, que sepamos cómo funciona este canal.

Y, finalmente, nos enfrentamos a un sistema métrico monetario distinto… sabemos cómo calcular y distribuir los periódicos, pero en la radio necesitamos  ‘ratings’, que son algo muy distinto. Dicho esto, creo que hemos abordado todas las dificultades bastante bien.  Ya llevamos un año en la radio y creo que lo estamos haciendo bien, aunque no lo suficientemente bien. Aún no ganamos mucho dinero, pero ya hemos alcanzado un punto de equilibrio económico. De manera que somos optimistas respecto al futuro.

WAN-IFRA: ¿Cómo están organizadas las redacciones? ¿Hay una para cada medio o están integradas? ¿Y la publicidad?

Kudriavtsev: Tenemos una división aparte que se llama Synergy, cuya labor fundamental es coordinar el trabajo de todos los equipos editoriales para trabajar en proyectos cross-media.  No me refiero a la promoción cruzada, sino a proyectos realmente multicanales. De forma que se trabaja con personal de distintas divisiones para producir contenidos para proyectos específicos, aunque pagándoles más por ello.

En cuanto a la publicidad, vendemos espacios para cada medio, por separado; si bien es cierto que hay estrechos vínculos entre ellos.

WAN-IFRA: ¿Fue importante su experiencia en el terreno digital para esta estrategia de diversificación?

Kudriavtsev: Admito que ha resultado un desafío para mí, porque el soporte impreso no permite correcciones a posteriori. Pero también ha sido un gran reto para nuestro equipo editorial, por ejemplo, a la hora de escribir artículos que no solo se leen el día siguiente. Pero no intentamos acelerar este cambio, sino que nos dimos tiempo.  Y creo que hoy partimos de un entendimiento mutuo de lo que se necesita hacer.

WAN-IFRA: Las sociedades mediáticas de hoy afrontan una presión creciente por entrar en mercados nuevos; en algunos casos, de forma precipitada. ¿Qué importancia tiene el análisis de mercado en este contexto?

Kudriavtsev: Es muy importante, aunque no decisivo. Nadie que llevara a cabo un análisis de mercado en 2006 hubiera animado a Mark Zuckerberg a que lanzara Facebook, porque MySpace y Friendster ya estaban conquistando el mercado. No cabe duda de que se necesita sondear el mercado, pero también son necesarios convencimiento y una visión, y estar de acuerdo con el propio equipo y los accionistas. Dadas estas condiciones, es posible cualquier lanzamiento. Además, en Rusia, el marketing va tradicionalmente un paso por detrás. Si se hubiese preguntado a la gente en 1989 si les gustaba la Unión Soviética, el 75 % de esa gente hubiese contestado que sí. Pero en la década de los 90 ya no existía. Antes de que llegara el mercado libre, no habría tenido sentido comercializar el queso Roquefort, porque nadie lo había probado. Pero si se está plenamente convencido de que la gente lo probará, hay una buena probabilidad de que pronto lo encuentre en las estanterías del supermercado.  Con ello quiero decir que, para ser efectivo, el marketing necesita no solo una visión, sino también cierto esfuerzo educativo y una importante labor publicitaria… al menos en este país.