Tras un crecimiento orgánico mediante compras, Copesa posee hoy cinco diarios, tres revistas, seis emisoras de radio, un canal de televisión y cerca de quince proyectos digitales. Adicionalmente, una serie de negocios secundarios que apoyan a los medios y son rentables por sí mismos permiten multiplicar positivamente las plataformas que desarrollan. “Creemos firmemente en la generación de contenidos de valor para nuestros clientes y en la necesidad de disponer de múltiples plataformas para que las empresas clientes puedan transmitir su mensaje publicitario. Gestionamos pensando en ello. Además hemos creado plataformas operativas comunes, como equipos de venta multimedia, equipos gráficos multimedia e incluso coberturas periodísticas que se expanden a través de más de un medio, así como el uso de marcas en distintas cabeceras y plataformas , alianzas  con otras empresas mediáticas… A esto sumamos una serie de mecanismos e innovaciones en los negocios que nos permiten maximizar el uso de todos nuestros medios”, explica Max Sichel, director general de Copesa.

WAN-IFRA: ¿En qué fase de la implantación de la plataforma se encuentran en la actualidad?

MAX SICHEL: Siempre se está empezando en lo multimedia porque el negocio evoluciona a una velocidad enorme, pero creemos haber avanzado mucho. Aún falta por desarrollar gran parte del proyecto televisivo, que ahora está en fase de desarrollo, y será un paso grande que debemos dar en los próximos 12 meses. Sin duda en lo digital y móvil hemos hecho grandes avances, aunque queda mucho, y falta definir y ejecutar correctamente una estrategia periodística que responda a las necesidades que los clientes nos solicitan cada día. Los clasificados son otro espacio de desarrollo. Por último, falta la verdadera transformación organizacional a una empresa multimedia, aún corre mucha tinta por las venas, y hoy por hoy necesitamos más de 144 caracteres para hacer una buena noticia.

WAN-IFRA ¿Cuáles han sido las principales dificultades y, cuáles las principales fortalezas a la hora de acometer dicho proceso?

MAX SICHEL: Sin duda alguna, lo más complejo es el cambio organizacional y de mentalidad. Contamos con un excelente equipo, pero mover una organización de este tamaño y que durante décadas ha funcionado para cerrar un diario a las 9 de la tarde y transmitir que ahora los cierres son prácticamente cada hora no es fácil. Como explicar que nuestra revista femenina Paula ahora también habla a través de la Radio Paula, o que hay que lanzar un proyecto financiero desde su origen pensado en multimedia y multi-plataforma…. Todo eso no estaba en nuestro ADN. Las fortalezas muchas, primero unos dueños que se la juegan por un cambio y que entienden que el negocio tiene que cambiar. Segundo, un compromiso fiel y constante. Tercero, la disposición de cometer errores y aprender de ellos. Cuarto, la disposición de invertir en el futuro, dentro y fuera de la empresa. Quinto, un carácter rápido e innovador, curioso y sorprendente. Sexto, saber que somos líderes en el cambio, y séptimo, y no último, un gran equipo que cree en la visión que tenemos y trabaja por alcanzarla.

WAN-IFRA: ¿Nos podría dar cifras para comprender hasta qué punto esta aventura multimedia de Copesa ha sido un éxito?

MAX SICHEL: Hemos duplicado la venta en 6 años, hemos multiplicado el EBITDA por 8, hemos crecido en nuestros ingresos por publicidad,  hemos mejorado el  perfil de nuestros medios de forma relevante, tenemos un negocio digital rentable, hemos desarrollado o comprado más de 25 proyectos, cerrado varios pero aprendemos de los errores y lo volvemos a intentar.

WAN-IFRA: Ustedes dan mucho valor a la creatividad entre los empleados dentro de su Grupo y a la necesidad "de cometer errores que, incluso, se premian". En estos tiempos no es algo frecuente…

MAX SICHEL: Sin duda, nosotros creemos en la innovación, tenemos un proyecto interno que se llama Bomba y que desarrolla proyectos, algunos para medios otros a veces salen de ese espectro y decidimos qué hacemos con ellos al terminar. Durante años hemos hecho pruebas de productos y sub-productos en nuestros medios, en La Tercera por ejemplo, hemos hecho dos productos para jóvenes y niños, Virus y Sacrificio, ambos murieron en menos de dos años, pero aprendimos mucho. Teníamos un producto educacional, Icarito, pero el segmento se movió a la web, desarrollamos la página pero el producto en papel pasó con éxito a La Cuarta que es un medio más popular. Sin duda, lanzar un medio en papel (para nosotros multimedia) como Pulso y ver el impacto que en sus primeros tres meses ha tenido es un orgullo, le falta mucho, pero estamos aprendiendo y evolucionando con el producto. De Bomba salieron 6 proyectos de los cuales estamos ejecutando uno fuera de la empresa, dos independientes dentro y uno junto a un medio, los otros dos nos dieron aprendizaje relevante pero no eran viables en sí mismos. Pero esa experiencia hizo que nuestra plantilla aprendiera a crear y a trabajar en equipos multidisciplinarios. A través de estos proyectos se genera cultura innovadora de cambio, y nosotros no castigamos el error, sino que lo premiamos.

En el ámbito de la radio, compramos cinco emisoras en dos años he hicimos dos proyectos que no funcionaron, pero aprendimos que, dada la estructura de frecuencias que tenemos, teníamos que desarrollar cierto tipo de proyectos, y ahora eso hacemos con gran éxito. En la web lanzamos hace unos cuatro años una idea de un punto único de entrada para el grupo, el Media Center de La Tercera, pero nos dimos cuenta que no era lo que la gente quería, fue un enorme lanzamiento que en 8 meses cambiamos, nos equivocamos, lo reconocimos y nos movimos. En clasificados lo mismo, probamos un modelo, no sirvió y lo cambiamos. Y no digo con todo esto que nos gusta equivocarnos, pero sabemos que es parte del negocio, aprendemos y lo que viene después es mucho mejor, pero creo que lo que nos destaca no es cometer errores, sino aprender de ellos. Respecto a la digitalización, hemos probado muchas cosas, algunas dentro de nuestras propias páginas, otras como nuevos proyectos, creemos haber conseguido una fórmula exitosa para hacerlo, pero sabemos que no va a durar y que debemos evolucionar. Un buen ejemplo es Glamorama, un proyecto de showbiz que hace años era un producto en papel en La Tercera, dejó de circular en el 2008 o 2009, pero en el 2011 lo relanzamos, independiente de La Tercera como un proyecto digital, con éxito y rentable y ahora este nuevo medio digital provee contenido a otros medios de Copesa pero funcionando de forma independiente.

WAN-IFRA: ¿Cuáles son los principales retos/proyectos para Copesa?

MAX SICHEL: Sin duda hoy, como proyectos tenemos tres patas que destacan, el proyecto de televisión, Pulso y la continua evolución digital de los medios. Como reto, la evolución de las viejas tecnologías y formas de trabajo que impusieron el papel, la televisión e incluso la radio hacia las nuevas tecnologías, el mundo virtual, social y local.

WAN-IFRA: ¿Qué mensaje quiere transmitir a los asistentes a su conferencia en WAN-IFRA América Latina?

MAX SICHEL: Que se pueden hacer las cosas bien, pero para hacerlo no se puede tener miedo a equivocarse.