Summary

El pasado julio nos reunimos en nuestra oficina de Frankfurt por dos días de definición estratégica, con dos objetivos claros: uno, identificar las cuestiones más apremiantes que enfrentaban los editores encarando 2016, y dos, alinear nuestros recursos y actividades alrededor de esos tópicos para brindar los mejores servicios e información a nuestros miembros.

Naturalmente, trabajamos sobre la base del feedback de nuestros editores y proveedores miembros, comités asesores, asociaciones nacionales y nuestra red de analistas y expertos de la industria alrededor del mundo.

Era tiempo de destilar ese feedback en un puñado de tópicos centrales (cuatro), y otros que debemos tener en nuestro radar.

Puede argumentarse que la transformación en sí misma no es un tópico o cuestión singular, que es de hecho la tendencia general en nuestra industria -y de muchas otras industrias en la era digital. Pero decidimos ser audaces y definir la transformación como el tópico central a seguir.

Modelos de negocios diversificados

La siguiente y clara opción era nuevas vías de ingresos. Lo escucharon numerosas veces en los últimos años. La circulación impresa se hunde pero todavía provee la mayor parte de los ingresos de la industria (un 90% a nivel global). Los ingresos digitales todavía son una pequeña tajada de la torta -crece, pero no lo suficientemente rápido-.

La conclusión es obvia: un modelo de negocios diversificado es el único camino hacia adelante. ¿Pero cómo vamos hacia allí? ¿En qué momento? No hay respuestas fáciles. Lo más importante que podemos hacer es compartir las mejores prácticas, los "mejores fracasos", y nuestra red global de conocimiento. Esencialmente, servir como Centro de conocimiento con el que nuestros miembros pueden conectarse e intercambiar soluciones inteligentes. Y los casos que aquí mostramos se extienden por todo el planeta -tanto de manera literal como figurada. Algunas empresas periodísticas se concentran en una vía de ingresos particular; otras las están lanzando. Hay grandes éxitos y algunos fracasos. Eso es lo que me impresionó tanto: la voluntad de los editores de detallar los errores de proyectos pasados.Sin más demora, estas son nuestras claves para llevar, empezando con tres puntos principales:

• Obviamente, no hay una "bala de plata" en materia de ingresos para generar un negocio sustentable; por lo tanto es urgente explorar todas las posibilidades razonables.
• Esa urgencia debe provenir, sin embargo, de un audaz pero pensante líder que traiga una visión que vaya más allá de "un toque aquí, un toque allá". En todos los éxitos descriptos aquí, ese tipo de liderazgo es de hecho una amenaza común.
• Simplemente administrar la declinación del negocio tradicional mientras esperamos que los ingresos digitales compensen la caída nos lleva al peor escenario. Como dice Jim Moroney, editor del Dallas Morning News: "Para crear un modelo de egocios sustentable hay que crecer".

Más en detalle:

• Hay tres aproximaciones básicas: expandir actividades que ya están dentro del porfolio de la empresa; usar las vías de ingresos existentes para financiar emprendimientos en áreas completamente nuevas; o ambas.
• Al potencial comercial de cualquier actividad periodística nueva debe dársele por lo menos el mismo peso que al impacto editorial.
• Los nuevos negocios digitales son manejados, cada vez con mayor frecuencia, de manera separada del negocio tradicional.
• El e-commerce es prometedor, pero competir con empresas como Amazon requiere una oferta única de productos y un apalancamiento en las fortalezas propias.
• La venta de servicios de marketing digital está creciendo, particularmente en los Estados Unidos, pero debe ofrecerse un rango completo de servicios para ser efectivos y rentables.
• Convertir la inversión en video es ingresos crecientes es un desafío central para los editores.
• Los eventos son una extensión natural para una marca periodística y para el potencial editorial. Hay que empezar en pequeña escala. Aprender y luego crecer.