Un treinta por ciento de los ingresos del grupo proceden ahora de las actividades digitales, así como el 50% de sus beneficios.  Parte importante de la estrategia de Schibsted ha sido la conquista de espacios clasificados on-line, y no solo en Noruega –donde el grupo tiene su sede–. En 2008, el negocio de anuncios clasificados on-line de la empresa internacional fue transferido a una sociedad independiente: Schibsted Classified Media (SCM). Ésta tiene hoy actividades en más de 20 países, la mayoría de ellas basadas en el exitoso concepto sueco Blocket.se. El pasado mayo, además, la empresa lanzó la página web de clasificados Sahipasand en India, también basada en dicha plataforma.

Con la adquisición del destacado portal francés leboncoin.fr en septiembre de 2010, Schibsted Classified Media se ha convertido en uno de los mayores grupos de clasificados del mundo.

Rolv Erik Ryssdal ha sido director general de Schibsted Media Group, editor de los diarios noruegos VG y Aftenposten, el sueco Aftonbladet y los periódicos gratuitos 20 Minutos en Francia y España, desde junio de 2009. Tras incorporarse a la empresa en 1991, ha ocupado diversos puestos de gestión como el de director general del Aftonbladet de 1999 a 2005, director general de VG entre 2005 y 2008, y director general de Schibsted Classified Media entre 2008 y 2009.

Ryssdal participará en la sesión del 63° Congreso Mundial de Periódicos (del 12 al 15 de octubre, en Viena) dedicada al posicionamiento de los periódicos de modo más efectivo en el campo de los medios, uno de sus temas predilectos. He aquí un entrevista por e-mail sobre el éxito y la estrategia del grupo mediático.

WAN-IFRA: Resulta obvio que Schibsted ha sido muy enérgico y exitoso en su esfuerzo por reposicionarse de cara al futuro, especialmente en el campo de los clasificados digitales. En su primer informe trimestral de 2011, se señalaba un florecimiento de  los periódicos basados en suscripciones. ¿Podría decirnos cómo se refleja eso en los resultados y qué puede haber impulsado tal éxito?

RYSSDAL: Hemos observado que nuestros periódicos por suscripción funcionan mejor que los de venta al ejemplar, lo que se debe al resultado de una serie de factores: primeramente, sus cifras de circulación son más estables, dado que no dependen de ser elegidos por los clientes en los puestos de periódicos cada día, sino que son repartidos a los hogares y elegidos en algún momento para ser leídos durante un periódico más largo de tiempo. Además, económicamente se benefician de un clima publicitario más fuerte, al menos en nuestros mercados escandinavos, y han pasado por una serie de medidas de recorte de gastos en los últimos años, lo que les ha puesto en una saludable posición. Con todo, estamos algo preocupados por el posible impacto que el bajón generalizado actual de los mercados financieros pueda tener.

Schibsted adquirió el portal francés de clasificados leboncoin.fr el pasado otoño.WAN-IFRA: La reciente adquisición del portal francés leboncoin.fr y la fusión con Media Norge ponen de manifiesto el denodado interés de Schibsted por diversificar sus actividades, tanto local como internacionalmente, y de reforzar asimismo la presencia de sus clasificados on-line. ¿Cómo se rentabilizan tales inversiones? ¿Cabe esperar otros pasos de expansión en un futuro próximo?

RYSSDAL: La estrategia de Schibsted se sustenta en dos pilares estratégicos: uno es nuestra ventajosa posición estratégica como fuente de noticias impresas y on-line en Noruega, Suecia y otras partes del mundo; el otro es el esfuerzo por convertirnos en proveedor de información líder en los mercados de rápido crecimiento on-line.

Varias de nuestras casas mediáticas se encuentran entre los periódicos on-line más destacados  y pioneros de Europa en los campos de la televisión web, los servicios móviles y on-line de pago. Nuestros objetivos para el crecimiento futuro se basan en gran parte en el conocimiento de la industria que Aftonbladet, VG y el resto de nuestras empresas mediáticas poseen sobre la interacción entre los medios nuevos y los tradicionales. Estar a la cabeza del mercado escandinavo nos da una buena oportunidad de exportar conceptos y conocimientos especializados a otros mercados dentro y fuera de Europa.

Asimismo, la exportación de conceptos probados en nuestros mercados nacionales es una parte cada vez más importante de la estrategia de crecimiento de Schibsted. En los últimos años hemos ido expandiendo sistemáticamente nuestro negocio de clasificados on-line a través de adquisiciones y de crecimiento natural. El segmento de los clasificados on-line ya es parte tradicional de nuestro modelo de negocio, y estas transformaciones garantizarán que continúe siéndolo por mucho tiempo. En 2011, estamos invirtiendo casi 60 millones de euros en el lanzamiento de nuestros clasificados on-line en nuevos mercados.

WAN-IFRA: La mayoría de los editores hoy día sigue confiando en las actividades impresas como mayor fuente de ingresos... ¿Qué consejo daría a los editores que intentan encontrar el equilibrio entre las inversiones en un futuro digital y el cuidado de una fuerte presencia impresa?

RYSSDAL: Por el momento, los medios on-line no han sido capaces de compensar totalmente los ingresos generados en la plataforma impresa, tampoco de reemplazar la importante labor que desempeñan las redacciones de los diarios. Como otros directivos de la industria, yo me preocupo por las consecuencias que ello pueda tener para la financiación del periodismo de investigación serio. Desafortunadamente, los recursos de que dispone la mayoría de los periódicos para ello son cada vez más escasos. El problema de cómo encontrar modelos de ingresos sostenibles que permitan financiar un periodismo de calidad ha de ser resuelta; éste es un reto importante, no solo para nuestra propia industria sino también para las sociedades democráticas de nuestras latitudes.

En este sentido, será esencial empezar a experimentar con distintos modelos de cobro por el contenido on-line. Hemos de dar con modelos de pago sostenibles para nuestros contenidos. Algo que también es importante para Schibsted.

Es difícil aconsejar a otras casas de medios cómo gestionar la transición al crecimiento digital, porque cada una tiene diferentes tradiciones y puntos de partida. En Schibsted, por ejemplo, partíamos del hecho de que éramos pioneros y teníamos el convencimiento y los recursos necesarios para reforzar nuestros productos durante la crisis digital que vino con el cambio de siglo. Además, fuimos lo suficientemente valientes para canibalizarnos a nosotros mismos, estableciendo empresas de clasificados on-line en directa competencia con nuestros negocios impresos tradicionales. Esto nos ha puesto en la ventajosa posición que hoy disfrutamos.