Ulrik Haagerup es director de Noticias de la Corporación de Radiotelevisión Danesa (DR) desde 2007, cuando abandonó Nordjyske Media para llevar adelante el desarrollo multimedia del ente público. Como redactor jefe de Nordjyske, fue responsable de supervisar la transformación del diario hasta convertirlo en un pionero multimedia de reputación internacional. Su redacción es un ejemplo brillante de cómo llevar a cabo un proceso de convergencia, lo que ha atraído a numerosos ejecutivos de la prensa de todas partes del mundo a Dinamarca para ver al Nordjyske en acción. Y la afluencia fue tan grande que la empresa empezó cobrar por las visitas, creando con ello una nueva fuente de ingresos.

Haagerup, reportero de televisión de formación, volvió a sus orígenes en DR, aunque con un currículum vitae digno de envidia. Y, de hecho, ha logrado que DR Noticias cambie mucho desde su llegada en la siempre difícil misión de transición hacia la convergencia.

“DR se había inspirado mucho en lo que hacíamos en Nordjyske Media en materia multimedia… Lo adaptaron a sus actividades cuando estaban intentando crear una empresa mediática para televisión, radio y on-line, llamada DRC. Y, justo después de que se mudaran, me pidieron que me hiciera cargo de la unidad de Noticias (en 2007); algo en lo que llevo trabajando desde entonces. El objetivo era cambiar la cultura informativa, priorizando las noticias y dejando la plataforma de difusión en un segundo plano… como una matriz con entradas y salidas. De manera que, en lugar de tener cinco etapas –producción de contenidos para televisión, para la radio, para las noticias on-line, para nuestro canal informativo las 24 horas y para la actualidad–, ahora solo tenemos una. Y solo tenemos a un redactor jefe encargado de todas estas actividades. Después de cuatro años, esta estrategia ha empezado a dar buenos frutos. Incluso hace poco me han propuesto un ascenso: un puesto de mayor responsabilidad a cargo de la actualidad y de todas las operaciones informativas, con una plantilla de unas 600 personas”.

Irónicamente, Haagerup pasó sus 18 primeros años de trayectoria profesional en el negocio de la prensa impresa; parte de ese tiempo como redactor jefe del Morgenavisen Jyllands-Posten. Su dilatada experiencia le mereció la entrada en el Agenda Global Council, el consejo sobre el futuro del periodismo del Foro Económico Mundial (World Economic Forum), y el Consorcio Internacional de Periodismo de Investigación en Washington D.C. Y, en 1990, obtuvo el equivalente al Pulitzer en Dinamarca: el premio Cavling.

Conocido por decir lo que piensa, especialmente sobre el tema de cambio cultural en las redacciones, Haagerup compartirá sus perspicaces y provocadores puntos de vista en el 63° Congreso Mundial de Periódicos en Viena (del 13 al 15 de octubre).

WAN-IFRA: ¿Puede comparar lo que ha hecho en DR con lo que hizo en el Nordjyske?

ULRIK HAAGERUP: Lo interesante es que el proceso en sí es exactamente igual, las herramientas son las mismas, los desafíos son los mismos; eso ha sido una sorpresa. Sin embargo, se trata de un proceso de cambio, de manera que hay que dirigir a la gente de una forma diferente. No se trata de recortar costes, sino de asegurar una calidad periodística. La cuestión es saber cómo podemos mejorar nuestro periodismo con pocos recursos, trabajando de forma más inteligente, compartiendo ideas y noticias

La gente es tan recelosa y reacia al cambio en el ámbito digital y como en un periódico. En nuestra industria nos encanta hablar de desafíos y de progreso, pero detestamos los cambios que vienen detrás. Y somos extremadamente conservadores. Pero, dado que los hábitos de nuestros clientes están cambiando tan rápidamente, especialmente respecto a la tecnología que utilizan, hemos de ser igualmente rápidos en cambiar los procesos. Es muy importante que ‘profesionalicemos’ la forma de liderar a la gente en este contexto, distanciándonos para ello de una forma industrial de ver la gestión… Si se quiere conseguir una empresa innovadora, en la que haya flujo de ideas y una nueva forma de pensar, y tener un lugar creativo de trabajo, no se puede dirigir a la gente como se estuviese trabajando en una fábrica. Y hay muchas redacciones en todo el mundo que han sido dirigidas precisamente de esa manera, como fábricas. Eso es algo que tenemos que cambiar; al igual que la cultura de trabajo en equipo, el proceso de trabajo y las tecnologías utilizadas.

WAN-IFRA: Si nos remontamos a 2003, cuando empezó a barajar la implementación del cambio en Nordjyske, ¿tenía la impresión de estar preparado para liderar ese cambio? ¿Y cómo lo abordó?

ULRIK HAAGERUP: Hay toda una miríada interminable de libros interesantes sobre gestión que se pueden leer, seminarios y formaciones especiales que seguir, pero a mí todo eso me parecía demasiado. Para cambiar, hay que entenderse a sí mismo y comunicar dos cosas (a la empresa): la imagen de que ‘la casa está en llamas’, esto es, que no podemos seguir haciendo lo que veníamos haciendo hasta el momento. Si no se consigue que la gente entienda que las cosas no funcionan y que es necesario cambiar, el proyecto está abocado al fracaso. Lo segundo es, si cabe, más importante: se ha de mostrar una visión clara, desde el convencimiento, de cómo pueden funcionar mejor las cosas si se cambia. Hemos de ser capaces de comunicar esa seguridad, de otro modo la gente solo verá problemas en el cambio. Todo lo demás es un plan de cómo llegar de A a B… y eso es lo que nosotros llamamos ‘estrategia’. Se trata fundamentalmente de saber implicar a la gente y de motivarla. Tan sencillo como eso.

En nuestro negocio es muy fácil comunicar la idea de la casa en llamas: basta ver el descenso de las cifras de difusión y la bajada de los ingresos publicitarios, el florecimiento de plataformas sociales como Facebook y la creciente tarta publicitaria de gigantes como Google. Con todo, el problema de muchas empresas es creer que lo nuevo ha de ser necesariamente mejor que lo antiguo. Yo realmente creo que no consiste en trabajar más, sino en hacerlo de forma más inteligente. Hoy día la gente ya no puede correr más… eso se podía haber dicho hace diez años, pero hoy ya no es el caso.

En Nordjyske, por ejemplo, estaba muy claro: bien teníamos que despedir a un tercio de la plantilla o bien expandirnos. Y en DR ocurría algo muy similar: una semana después de que empezásemos, me dijeron que teníamos que recortar un 23% de los efectivos. En una situación así es muy fácil decir a la gente que el resto del personal (los que se quedan) tiene que aumentar la calidad y que no nos podemos permitir producir menos que antes. Obviamente, es necesario acometer algunos cambios. Pero, ¿no es ridículo tener cinco reporteros llamando al mismo político para obtener las mismas declaraciones? ¿No sería mejor compartir esa información? Solo es necesario organizarse de otra manera.

Algo de lo que siempre hablo con nuestro personal y cuando me invitan a intervenir en alguna conferencia es el lado positivo de la crisis. En la antigua Grecia, ‘crisis’ significaba ‘cambio decisivo’. Se solía creer entonces que si uno tenía fiebre y no se curaba en el plazo de cinco días, probablemente moriría; pero si mejoraba, viviría. De modo que, sin no se entra en pánico, se puede aprovechar una crisis para cambiar completamente las cosas, siempre y cuando se tenga claro cuál es la meta del cambio y qué hacer para llegar a ella.

Es muy difícil deshacerse de antiguos hábitos en la redacción Y desde hace mucho tiempo, quizás 10 ó 15 años de más, los periódicos solo han trabajado con una mentalidad tradicionalista de prensa impresa. Muchos han perdido incluso la ‘pista’, incapaces de reconocer el increíble potencial de la distribución on-line de los contenidos y confiados de que estaban en el negocio de oro. Algo parecido a lo que ocurrió en su momento en la industria de la música.

Pero mi ejemplo favorito es Starbucks. Llegaron a Dinamarca e intentaron hacer ver a la gente que su café era mucho más bueno –cuando, de hecho, solo es más caro–. ¿Y cómo lo hicieron? El secreto es entender algo que no había entendido otra cadena de cafés en el mundo: no se trata de estar en el negocio de café y servir a la gente, sino de relacionar a la gente y servir café. Ése es su concepto. En cambio, hay muchos periódicos locales que piensan que aún deben distribuir sus periódicos siete días a la semana. ¿Por qué? ¿Por qué no solo cinco o tres días… combinándolo con una revista de papel brillante o una buena página web, etc? Sin embargo, para hacer algo así, hay que cambiar la identidad y la forma de hacer negocios de la empresa.

WAN-IFRA: ¿Qué hace DR de particular para conectar con su audiencia?

ULRIK HAAGERUP: Una de las cosas que considero más interesantes es el cambio de los criterios periodísticos. La perspectiva de por qué estamos en este negocio y cuál es el fin de las noticias en la sociedad. Bajo mi punto de vista, hemos de ahondar más para ver lo que realmente quiere la gente ante el maremágnum de contenidos al que diariamente tiene acceso. Lo que necesitan es mejor información, no más información.

Lo segundo es que nosotros, periodistas, hemos crecido con la idea de que buenas noticias han de ser necesariamente malas noticias. En muchos sentidos se podría decir que en los últimos 25 años toda la industria ha aplicado los mismos criterios informativos que la prensa sensacionalista, extendiéndolos a las webs e, incluso, a los periódicos de calidad.

Actualmente hay cuatro patrones según los que periodistas de todo el mundo tienden a catalogar las noticias: delincuentes, victimas, dramas o conflictos. El problema es que cuando se ve un telediario o se lee la primera plana de un diario –y me refiero a la cobertura política y económica–, siempre buscamos las noticias de aquello que no funciona, los problemas. ¿Por qué publicamos un artículo sobre las compañías de transporte público en Dinamarca, la subida de sus precios y el recorte de servicios porque la gente ya no coge el autobús, si hemos hablado ya de ello un millón de veces? Desde el punto de vista periodístico sería mucho más interesante encontrar una empresa de autobuses en Dinamarca que tenga pasajeros, ofrezca un servicio puntual y gane dinero con ello. Eso es buen periodismo, aunque no estemos hablando de dramas, víctimas, delitos o conflictos.

Uno de mis mayores objetivos es que nuestra empresa, en Dinamarca, y el resto de las sociedades mediáticas en el mundo entero apuesten por este tipo de criterios informativos. Es lo que yo llamo información constructiva, artículos que inspiran a otros.

Pero, para ello, hemos de cambiar nuestra identidad y los prismas con los que miramos el mundo. No me refiero al papel de perro guardián de la sociedad y no ser críticos. Por su puesto que podemos ser críticos. Alguna gente me pregunta si les estoy instando a hablar solo de las nubes y el sol…. No, claro que no. De nuevo, las noticias pueden inspirar y servir al debate democrático. Otro ejemplo: en Dinamarca hay en estos momentos una gran discusión acerca de la jubilación anticipada y la gente está preocupada de que se acabe el estado de bienestar del que disfrutan. Generalmente hablamos de la gente que está disconforme con la situación, pero tendríamos una cobertura mucho mejor si nos diésemos una vuelta por el mundo y buscásemos ejemplos de países en situaciones similares que hayan hecho algo distinto para resolver esta cuestión. Eso podría inspirar el debate en Dinamarca. Por ejemplo, podríamos ver cómo se ha conseguido que un plan de jubilación anticipada similar funcione en Finlandia, persuadiendo a los sindicatos para seguir adelante. Eso podría ser un punto de partida magnifico para la discusión en nuestro país.

La idea es hacer que en cualquier informe de actualidad (en televisión, radio, on-line…), ya sea de día o de noche, al menos una de las noticias sea constructiva.

Y eso no tiene nada que ver con la estructura organizativa o la convergencia mediática; solo con la propia identidad.

WAN-IFRA: Viniendo de la prensa escrita y trabajando ahora en el campo de la radiotelevisión, ¿qué potencial ve para los periódicos en los próximos años en relación con la televisión tradicional y web?

ULRIK HAAGERUP: Yo creo que cualquier compañía de medios, impresos o digitales, ha de darse cuenta de que tiene que tener un carácter único: ofrecer productos más económicos o mejores. Y si no se es más barato, entonces tendrá que inventarse algo nuevo. Sea como fuere, hay que destacar en algo. El tradicional modelo de negocios para los medios de masas se va a pique.

Solo hay cuatro formas de financiar las actividades digitales: a través de suscripciones directas o indirectas – a lo que la gente no parece estar muy dispuesta por el momento–; a través de la publicidad (si bien el problema es que los anunciantes se van allí donde está el tráfico y todo el tráfico parece concentrarse en Facebook y Google). Por ejemplo, en Dinamarca, Google se ha convertido en el mayor canal publicitario, por delante de la televisión, en solo dos años; Facebook probablemente siga teniendo la misma importancia dentro de un par de años. Y no están invirtiendo dinero en contratar a periodistas independientes, como hacían los periódicos, lo que plantea un gran problema democrático.

Solo hay dos formas de financiar el periodismo: una es encontrar a millonario filántropo; la otra es obligar a todo el mundo a pagar un poco de dinero por una gran oferta, que es el modelo por el que están apostando muchas empresas públicas como BBC y DR para financiar sus actividades. Los americanos lo llaman ‘socialismo mediático’ por estar sujeto al control gubernamental y todo eso… Yo coincido en que el gobierno no debería interferir, pero la gente tiene que entender que estas entidades son claves para la democracia de un país.

Ésa es precisamente la razón de la crisis del periodismo: la erosión de los modelos de negocio. Sería preciso producir contenido más relevante para un número menor de personas, de manera que se pueda hacer pagar más por ello.

WAN-IFRA: ¿Cómo valoraría los modelos de cobro que ha habido hasta el momento?

ULRIK HAAGERUP: Está claro que hay que probar distintos modelos, pero lo fundamental es concentrarse en productos nicho y mejorar la calidad de la propia oferta. Una publicación como The Economist siempre tendrá éxito porque su contenido es excelente y no se puede conseguir en otro sitio.